Presenteeism – czym jest i jak wpływa na wydajność pracowników?

Presenteeism to obecność pracownika w pracy mimo choroby, urazu lub złego samopoczucia, które ograniczają jego sprawność fizyczną albo poznawczą. Choć taka osoba formalnie jest obecna, pracuje wolniej, popełnia więcej błędów i może zwiększać ryzyko dla całego zespołu. Zjawisko bywa kosztowniejsze niż absencja, ponieważ jego skutki są trudniejsze do zauważenia.

Czym jest presenteeism?

W najczęściej stosowanym znaczeniu presenteeism, nazywany też presenteeismem chorobowym, oznacza przychodzenie do pracy pomimo stanu zdrowia, który uzasadniałby odpoczynek lub zwolnienie. Pracownik wykonuje obowiązki, ale nie funkcjonuje z pełną wydajnością. Może mieć trudności z koncentracją, podejmowaniem decyzji, obsługą klientów albo wykonywaniem czynności wymagających precyzji.

W przeciwieństwie do absencji zjawisko pozostaje często niewidoczne w podstawowych statystykach HR. Pracownik jest na stanowisku, dlatego jego obecność może zostać błędnie odczytana jako dowód zaangażowania i lojalności. W rzeczywistości krótkoterminowa obecność nie zawsze przekłada się na realny efekt pracy.

W literaturze termin bywa używany także w innych znaczeniach, na przykład do opisu pozostawania w firmie po godzinach tylko po to, by pokazać zaangażowanie. W kontekście zdrowia i wydajności chodzi jednak przede wszystkim o pracę mimo choroby lub wyraźnie obniżonej kondycji.

Dlaczego presenteeism może kosztować więcej niż absencja?

Absencję łatwo zauważyć i uwzględnić w planowaniu pracy. Wiadomo, że konkretnej osoby nie ma, dlatego można znaleźć zastępstwo, przesunąć zadania albo zmienić termin. Presenteeism daje złudzenie ciągłości pracy, ale nie pokazuje, ile zadań wykonano wolniej, z jaką jakością i przy jakim obciążeniu organizmu.

W analizach przywoływanych w badaniach nad tym zjawiskiem średni spadek wydajności podczas pracy mimo choroby szacowano na około 12%. To wartość uśredniona, a rzeczywisty wpływ zależy od rodzaju dolegliwości, charakteru stanowiska i zakresu odpowiedzialności pracownika. Przy migrenie, problemach z oddychaniem czy obniżonym nastroju ograniczenie sprawności może być szczególnie wyraźne.

Chory pracownik może popełnić błąd, którego usunięcie będzie droższe niż jednodniowa nieobecność. W zawodach wymagających koncentracji lub odpowiedzialności za bezpieczeństwo konsekwencje mogą dotyczyć także innych osób. Jeśli przyczyną obecności jest infekcja, pojawia się też ryzyko zarażenia współpracowników.

Odkładanie leczenia i odpoczynku może wydłużyć powrót do pełnej sprawności. W dłuższej perspektywie presenteeism sprzyja przeciążeniu, obniżeniu morale i wypaleniu zawodowemu. Dlatego nie należy oceniać kosztu wyłącznie przez pryzmat tego, czy pracownik pojawił się przy biurku.

Dlaczego pracownicy przychodzą do pracy chorzy?

Decyzja o przyjściu do pracy nie zawsze wynika z indywidualnej ambicji. Często pracownik reaguje na warunki, w których nieobecność wiąże się z poczuciem winy, ryzykiem gorszej oceny albo realną obawą o zatrudnienie. Najczęstsze czynniki można podzielić na osobiste i organizacyjne:

• Czynniki indywidualne – lęk przed utratą pracy, trudna sytuacja finansowa, potrzeba zachowania dni wolnych na opiekę nad dzieckiem lub bliskim oraz przekonanie, że własne zdrowie trzeba odłożyć na później.
• Niepewna forma zatrudnienia – osoby obawiające się zakończenia współpracy mogą rzadziej korzystać z urlopu zdrowotnego, nawet gdy ich stan ogranicza zdolność do pracy.
• Wysokie wymagania i krótkie terminy – duża liczba zadań może tworzyć wrażenie, że każda nieobecność doprowadzi do zaległości, których nie da się później nadrobić.
• Brak zastępstwa – pracownik może uważać, że tylko on zna proces, klienta lub projekt, dlatego jego odejście od stanowiska sparaliżuje pracę.
• Presja zespołu – w pracy projektowej nieobecność jednej osoby bywa postrzegana jako zagrożenie dla wyniku całej grupy.
• Kultura nadgodzin i stałej dostępności – chwalenie osób, które pracują mimo choroby lub zostają po godzinach, wzmacnia przekonanie, że odpoczynek jest oznaką słabego zaangażowania.

Największe znaczenie ma tu kultura organizacyjna. Jeżeli pracownicy widzą, że osoby korzystające z absencji zdrowotnej są pomijane przy awansach, gorzej oceniane albo subtelnie zawstydzane, formalne zasady nie wystarczą. W takich warunkach presenteeism staje się sposobem ochrony własnej pozycji, a nie swobodnym wyborem.

Jak zarządzać presenteeismem i mu zapobiegać?

Pierwszym krokiem jest odejście od utożsamiania obecności z efektywnością. Menedżer powinien oceniać przede wszystkim rezultaty, jakość i terminowość pracy, a nie samą liczbę godzin spędzonych w biurze. Taka zmiana ogranicza presję na przychodzenie do pracy za wszelką cenę.

Pomocne może być anonimowe badanie pracowników dotyczące zdrowia, obciążenia i wpływu samopoczucia na wykonywanie zadań. Narzędzia takie jak Work Limitations Questionnaire czy Stanford Presenteeism Scale służą do oceny ograniczeń w pracy i związku między stanem zdrowia a wydajnością. Wewnętrzne ankiety powinny chronić prywatność, ponieważ lęk przed negatywną oceną może zniekształcić odpowiedzi.

Organizacja może ograniczać presenteeism przez kilka powiązanych działań:

• Jasne zasady dotyczące choroby – pracownik powinien wiedzieć, że pozostanie w domu podczas choroby nie będzie traktowane jako brak lojalności.
• Plan zastępstw – podział wiedzy i przygotowane procedury awaryjne zmniejszają przekonanie, że jedna osoba musi być zawsze dostępna.
• Elastyczność pracy – telepraca może pomóc w sytuacji, gdy pracownik nie powinien pojawiać się w biurze, ale jego stan pozwala mu wykonać ograniczony zakres zadań. Nie powinna jednak służyć do wywierania presji na pracę podczas choroby.
• Szkolenie liderów – menedżerowie powinni umieć reagować na oznaki przeciążenia i rozmawiać o zdrowiu bez diagnozowania pracownika ani naruszania jego prywatności.
• Programy wspierające zdrowie – działania profilaktyczne, dostęp do wsparcia psychologicznego i edukacja zdrowotna mogą ograniczać liczbę sytuacji, w których praca jest wykonywana w złym stanie.
• Przegląd systemu ocen – nagradzanie za samą dostępność, nadgodziny i brak urlopów może wzmacniać problem, nawet gdy oficjalna polityka firmy mówi coś innego.

Przydatny będzie krótki audyt zachowań i sygnałów w zespole. Nie służy on do wskazywania winnych, lecz do sprawdzenia, czy sposób organizacji pracy nie zachęca do ukrywania problemów zdrowotnych:

• Czy pracownicy często zostają po godzinach bez wyraźnej potrzeby biznesowej?
• Czy osoby korzystające z dni wolnych czują, że muszą się z tego tłumaczyć?
• Czy zauważasz spadek jakości pracy u osób, które regularnie są obecne, ale wyglądają na przemęczone?
• Czy w zespole istnieje realny plan zastępstw na czas choroby lub urlopu?
• Czy terminy i zakresy zadań pozwalają na nieobecność bez karania pracownika zaległościami?
• Czy liderzy sami przychodzą do pracy chorzy i w ten sposób dają zespołowi nieformalny sygnał?

Jeżeli odpowiedzi wskazują na silną presję obecności, rozwiązaniem nie jest nakłanianie pracowników do większej odporności. Trzeba sprawdzić obciążenie, sposób planowania pracy, zachowania przełożonych i konsekwencje korzystania z absencji. Dopiero usunięcie tych barier pozwala zmienić zachowania bez obwiniania osób, które znalazły się w trudnej sytuacji.

Najważniejsza zmiana w zarządzaniu

Presenteeism pokazuje, że sama obecność nie jest miarą produktywności. Dla pracownika i pracodawcy lepsze może być krótkie wycofanie się z pracy niż działanie w stanie, który prowadzi do błędów, zakażeń, przeciążenia lub długiej absencji. Zdrowie pracownika należy więc traktować jako warunek stabilnych wyników, a zarządzanie przesunąć z kontroli czasu obecności na ocenę efektów pracy.