Nearshoring – na czym polega i jakie daje korzyści?

Nearshoring polega na przeniesieniu produkcji, usług lub wybranych procesów do geograficznie bliskiego kraju, zwykle przy zachowaniu podobnej strefy czasowej i dostępu do wspólnego rynku. Dla firm z Europy Zachodniej Polska łączy niższe koszty operacyjne z krótszym łańcuchem dostaw, standardami UE i dostępem do wykwalifikowanych pracowników.

Czym jest nearshoring?

Nearshoring to model organizacji działalności, w którym przedsiębiorstwo lokuje część produkcji, usług lub procesów w pobliskim kraju. Celem nie jest wyłącznie obniżenie kosztów pracy. Równie ważne są krótszy transport, łatwiejszy nadzór, szybsza komunikacja i większa odporność łańcucha dostaw.

W praktyce firma może przenieść do innego kraju montaż, produkcję komponentów, obsługę IT, procesy finansowe, logistykę albo centrum usług wspólnych. Bliskość geograficzna ułatwia wizyty operacyjne, współpracę w tych samych godzinach i reagowanie na problemy bez wielodniowego opóźnienia.

Nearshoring różni się od dwóch pokrewnych strategii:

• Offshoring – przeniesienie procesów do odległego kraju, często na inny kontynent, w celu obniżenia kosztów operacyjnych.
• Nearshoring – relokacja do kraju bliskiego geograficznie, który oferuje korzystniejszą strukturę kosztów niż państwo macierzyste.
• Reshoring – powrót produkcji lub usług do kraju macierzystego po wcześniejszym przeniesieniu ich za granicę.

Nearshoring nie musi oznaczać całkowitego zamknięcia zakładu w dotychczasowej lokalizacji. Często jest etapem dywersyfikacji, w którym firma utrzymuje część mocy produkcyjnych w Azji lub Europie Zachodniej, a wybrane procesy przenosi bliżej głównych odbiorców.

Dlaczego firmy odchodzą od strategii najniższego kosztu?

Przez wiele lat lokalizację produkcji oceniano głównie przez pryzmat kosztu jednostkowego. Pandemia, napięcia geopolityczne, blokady szlaków transportowych i wahania cen frachtu pokazały jednak, że tani dostawca może generować wysokie koszty pośrednie, gdy dostawa zostanie opóźniona albo przerwana.

W zarządzaniu łańcuchem dostaw rośnie znaczenie odporności operacyjnej. Firma bierze pod uwagę nie tylko cenę zakupu, lecz także przewidywalność dostaw, czas reakcji, możliwość kontroli jakości, dostępność alternatywnych dostawców i koszt zapasów. Dlatego decyzję o relokacji należy oceniać przez całkowity koszt posiadania, czyli Total Cost of Ownership (TCO), a nie sam koszt pracy.

Najczęstsze czynniki skłaniające zarządy do analizy nearshoringu to:

• ryzyko geopolityczne i zależność od pojedynczego regionu dostaw,
• długi czas transportu oraz konieczność utrzymywania wysokich zapasów,
• wahania cen frachtu, energii i surowców,
• rosnące wymagania dotyczące śladu węglowego i raportowania ESG,
• potrzeba szybszego dostosowania produkcji do zmian popytu,
• trudności z kontrolą jakości i komunikacją z odległymi partnerami.

Nearshoring nie eliminuje ryzyka. Zmienia jego strukturę. Krótszy transport i bliższy partner mogą ograniczyć podatność na zakłócenia, ale firma nadal musi zarządzać dostępnością kadr, kosztami energii, kursami walut i lokalnymi regulacjami.

Dlaczego Polska jest ważnym kierunkiem nearshoringu?

Polska jest wskazywana jako jedna z najważniejszych lokalizacji nearshoringowych na świecie. W zestawieniu Maersk i Reuters Events z 2024 roku zajęła 4. miejsce globalnie. Dla przedsiębiorstw z Niemiec i innych państw Europy Zachodniej znaczenie ma połączenie kilku przewag, których nie daje sama niska cena pracy.

Najważniejsze argumenty dotyczą położenia w centrum europejskiego rynku, członkostwa w Unii Europejskiej, rosnącej bazy przemysłowej oraz dostępu do dużej liczby pracowników technicznych i specjalistów IT. Polska jest przy tym alternatywą zarówno dla produkcji azjatyckiej, jak i dla części lokalizacji w Europie Zachodniej.

Korytarz A2/S3 i dostęp do rynków

Zachodnia Polska korzysta z przebiegu autostrady A2 i drogi ekspresowej S3. Ten układ łączy granicę niemiecką, centralną Polskę, porty Bałtyku i rynki Europy Środkowo-Wschodniej. Dla zakładów obsługujących Niemcy, Beneluks, Czechy lub Skandynawię oznacza możliwość skrócenia tras drogowych i łatwiejszego planowania dostaw.

Przykładowo, lokalizacje w rejonie Świebodzina leżą około 65 km od przejścia w Świecku i około 165 km od Berlina. Dokładny czas przejazdu zależy od trasy, natężenia ruchu i rodzaju transportu, ale sama odległość pozwala organizować dostawy drogowe znacznie elastyczniej niż w przypadku transportu międzykontynentalnego.

Znaczenie mają także połączenia kolejowe, terminale intermodalne oraz porty lotnicze obsługujące cargo. Przy wyborze działki lub hali trzeba jednak sprawdzić faktyczną przepustowość infrastruktury, dostępność przyłączy i możliwości rozbudowy, zamiast ograniczać analizę do odległości od autostrady.

Kadry i zaplecze przemysłowe

Największe ośrodki zachodniej Polski oferują dostęp do uczelni technicznych, centrów usług biznesowych i firm produkcyjnych. Według dostarczonych danych w promieniu 100 km od głównych centrów regionu znajduje się około 1,2 mln pracowników. Wrocław i Poznań tworzą rozbudowane zaplecze akademickie, a Szczecin i Zielona Góra uzupełniają je w obszarze logistyki, inżynierii i usług.

Przewaga kadrowa nie oznacza jednak, że rekrutacja będzie łatwa. Stopa bezrobocia w Poznaniu i Wrocławiu jest niska, więc projekty konkurują o pracowników z już działającymi zakładami. Inwestor powinien przeanalizować dostępność konkretnych kompetencji, system zmianowy, koszty dojazdów i potencjał lokalnych szkół oraz uczelni.

Skalę transformacji przemysłowej pokazują inwestycje dużych firm. Mercedes-Benz rozwija w Jaworze projekt związany z produkcją elektrycznych vanów o deklarowanej wartości około 1,3 mld euro, Volkswagen inwestuje w obszar baterii, a DHL rozbudował centrum logistyczne w rejonie Poznania. Takie projekty wzmacniają lokalny łańcuch dostaw, ale jednocześnie zwiększają konkurencję o specjalistów.

Polską przewagę wzmacniają także dostępne fundusze UE na transformację cyfrową i energetyczną oraz instrumenty wsparcia inwestycji. Ich zakres, warunki i kwalifikowalność zależą od programu oraz lokalizacji, dlatego nie należy traktować deklarowanej wartości środków jako automatycznej dotacji dla każdego projektu.

Jakie są realne oszczędności w Polsce?

Największa różnica między Polską a Niemcami dotyczy kosztów pracy. Dane przytoczone w materiale źródłowym wskazują na średni koszt godzinowy w całej gospodarce na poziomie 17,30 euro w Polsce wobec 43,40 euro w Niemczech. W produkcji różnica wynosi odpowiednio 13,00 i 48,30 euro za godzinę.

Na przykładzie produkcji różnica 35,30 euro na godzinie przy 100 pracownikach i 2 000 godzinach pracy rocznie daje około 7,06 mln euro różnicy w kosztach pracy. To kalkulacja orientacyjna. Nie uwzględnia produktywności, automatyzacji, kosztów rekrutacji, absencji, nadgodzin ani odmiennej organizacji zmian.

Do oceny trzeba doliczyć koszt energii, transportu, zapasów, podatków, finansowania oraz jakości. Czynsz może być niższy w Polsce, lecz atrakcyjna lokalizacja nie zawsze ma wolną moc przyłączeniową, odpowiednią nośność posadzki albo wystarczającą liczbę pracowników w zasięgu dojazdu. Dlatego przewaga kosztowa widoczna w tabeli powinna być początkiem modelu TCO, a nie jego końcowym wynikiem.

Jak przeprowadzić nearshoring do Polski?

Relokacja produkcji lub usług nie powinna zaczynać się od wyboru konkretnej hali. Najpierw trzeba zdefiniować proces, który ma zostać przeniesiony, jego wymagania i tolerowany poziom ryzyka. Typowy projekt od analizy do pełnej operacyjności trwa około 12–18 miesięcy, choć czas zależy od branży, pozwoleń, technologii i zakresu budowy.

1. Analiza wykonalności – określ, które procesy można przenieść, jakie mają wymagania jakościowe, techniczne i kadrowe oraz jaki poziom ciągłości produkcji musi zostać utrzymany.
2. Model TCO i business case – porównaj koszty pracy, energii, nieruchomości, transportu, zapasów, podatków, finansowania i wdrożenia z kosztami obecnej lokalizacji.
3. Wybór lokalizacji – oceń odległość od klientów i dostawców, dostępność kadr, infrastrukturę drogową i kolejową, przyłącza, rynek najmu oraz możliwości rozbudowy.
4. Wybór modelu nieruchomości – zdecyduj między wynajmem gotowej powierzchni, adaptacją istniejącego obiektu a modelem built-to-suit, w którym obiekt powstaje według specyfikacji inwestora.
5. Due diligence i pozwolenia – zweryfikuj stan prawny gruntu, decyzje administracyjne, środowisko, media, bezpieczeństwo pożarowe i zgodność obiektu z wymaganiami branżowymi.
6. Rekrutacja i transfer wiedzy – rozpocznij budowę zespołu przed uruchomieniem zakładu, zaplanuj szkolenia i czas pracy pracowników transferowanych z dotychczasowej lokalizacji.
7. Uruchomienie etapowe – prowadź testy, produkcję pilotażową i walidację jakości, zanim nowa lokalizacja przejmie pełną odpowiedzialność operacyjną.

Przed podjęciem decyzji zarząd powinien odpowiedzieć na pytania z poniższej listy:

• Czy przenoszony proces wymaga certyfikacji, specjalistycznych mediów albo określonej klasy czystości?
• Jakie kompetencje są potrzebne na każdej zmianie i czy występują w wybranym obszarze?
• Jaki poziom zapasu zabezpieczy okres przejściowy i ewentualne opóźnienia?
• Czy lokalizacja ma alternatywne trasy dostaw oraz więcej niż jednego dostawcę kluczowych mediów?
• Jak zmieni się koszt transportu do głównych klientów i dostawców?
• Czy model najmu lub built-to-suit pozostawia możliwość zwiększenia mocy produkcyjnych?
• Jakie wsparcie może zaoferować PAIH, właściwa specjalna strefa ekonomiczna lub program unijny?

W praktyce poszczególne etapy mogą przebiegać równolegle:

Jak zarządzać ryzykiem nearshoringu?

Przewaga kosztowa może szybko zmaleć, jeśli projekt nie ma planu dla kadr, waluty i ciągłości dostaw. Ryzyko trzeba oceniać osobno dla konkretnej lokalizacji i procesu, ponieważ zakład produkcyjny, centrum logistyczne i centrum usług mają inne punkty krytyczne.

Ważnym elementem analizy nieruchomości są także wymagania środowiskowe. Certyfikacja BREEAM, fotowoltaika, system zarządzania budynkiem i zgodność z kryteriami ESG mogą pomóc w realizacji polityki grupy oraz finansowaniu inwestycji. Nie należy jednak zakładać, że sama certyfikacja obniży koszty operacyjne w każdej lokalizacji. Efekt zależy od projektu instalacji, profilu zużycia energii i warunków umowy najmu.

Dla zarządu najważniejsze pytanie brzmi nie „czy Polska jest tańsza”, lecz „czy całkowity model działania w Polsce zapewni zakładany poziom kosztu, jakości i odporności”. Nearshoring ma sens wtedy, gdy przewaga geograficzna, kadrowa i kosztowa utrzymuje się po uwzględnieniu pełnego cyklu relokacji oraz ryzyk operacyjnych.

W przypadku firm obsługujących rynek niemiecki lub szerzej Europę Zachodnią zachodnia Polska może być szczególnie racjonalnym kierunkiem analizy. Korytarz A2/S3, dostęp do pracowników i koszty niższe niż w Niemczech tworzą mocny punkt wyjścia, ale decyzję powinien potwierdzić indywidualny model TCO oraz due diligence lokalizacji.